• Oscar Leandro

COVID-19: ÓPTICAS ECONÓMICA Y EMPRESARIAL

Actualizado: abr 30

Por: Oscar Doval y Akanaton Matute


ECONOMÍA Y COVID-19 A nivel mundial, la expansión del coronavirus ha limitado la actividad productiva de la gran mayoría de las empresas debido a las medidas de cuarentena y restricción de la movilidad, obligadas por la mayoría de los gobiernos del mundo. Se han visto comprometidas las cadenas de suministro, logística, turismo y el consumo a nivel mundial, contrayendo los mercados e influyendo directamente en el descenso del precio de la materia prima, petróleo y otros combustibles, con descensos de precios no vistos en los últimos 15 años, lo que afecta gravemente a los países dependientes de esos rubros.   El FMI proyecta que como consecuencia del COVID-19 el mundo se contraerá 3% este año, una caída muy superior al 0,1% registrado en la crisis financiera de 2008. Por lo tanto, se puede afirmar que no encontramos ante la mayor crisis económica global desde la Gran Depresión de 1929   Muchos gobiernos y organismos multilaterales se verán obligados a inyectar grandes cantidades de dinero para que los sistemas productivos y la población en general puedan superar esta crisis.  Estas medidas económicas van en su mayoría de la mano con el financiamiento directo del sector salud, que para esta situación funge como el principal muro de contención de la pandemia, así como al sector alimentación para asegurar las necesidades básicas de consumo de la población mundial. Obviamente, los países con economías más estables y desarrolladas pueden hacer frente a estas ayudas y subsidios de manera más cómoda, a través del uso de reservas propias, de los “fondos buffer” regionales para la compensación de contingencias económicas y sociales, así como medidas extraordinarias de endeudamiento externo. Las economías emergentes como las latinoamericanas, y algunas en franca recesión como la venezolana, estamos en mayores aprietos, ya que las reservas son mucho más escasas y no abundan los fondos regionales de ayuda. Por otra parte, la posibilidad de endeudarse o recibir ayuda de multilaterales está vetada para muchas de nuestras naciones, ya sea por asuntos económicos o políticos.  Un claro ejemplo de ello lo tenemos en Venezuela y Argentina, que además de estar en default técnico de su deuda externa, también atravesamos graves asuntos políticos. Venezuela, se encuentra particularmente en aprietos por las reciente decisión de los Departamentos de Justicia y de Estado, de ordenar la captura de los principales actores del ejecutivo nacional, el despliegue militar preventivo para combatir el tráfico de drogas a USA y la conminación a una negociación política inmediata entre el oficialismo y la oposición para convocar elecciones presidenciales a cambio del levantamiento de las sanciones de la OFAC. Lo anterior sin duda, será un repelente para cualquier ayuda económica e incluso humanitaria para Venezuela.



MERCADO DE VALORES Que las empresas dejen de producir y la gente deje de consumir, también tiene efectos directos sobre el mercados de valores, donde se intermedia con el valor productivo de las empresas y materias primas. Los analistas más pesimistas, temen que la pandemia COVID-19, pueda desencadenar una nueva crisis económica peor a la del 2008. De hecho, después de una de las mayores tendencias alcistas del mercado de valores en 2019 y principios de 2020, que alcanzó cifras récord de un +35%; durante las últimas 8 semanas, la caída global del precio de acciones y papeles se encuentra entorno a un 25% a 30%.  


PRONÓSTICO DE LA CRISIS ECONÓMICA Dentro del panorama bursátil y económico bastante sombrío al día de hoy y contrariamente a la opinión de muchos especialistas en materia de análisis económico, hay también horizontes optimistas que nos permite predecir una evolución más favorable que la observada en la crisis financiera de 2008: 


  • A diferencia de la crisis financiera de 2008, nos encontramos ante una crisis sanitaria y social que afecta la economía y no ante una crisis financiera sistémica mundial donde la banca y mercados financieros mundiales concatenados, carecían de colaterales de valor y liquidez reales, resultado de la especulación y manipulación de la banca y sistemas financieros. Esto generó pérdidas 1,500 billones de dólares solo en USA, lo que prolongó la crisis entre 3 a 5 años en las diferentes regiones que afectó.

  • La crisis económica secundaria a COVID-19 dependerá de la extensión temporal de la pandemia, y su punto de partida a finales de 2019, encontró economías y mercados mundiales sustancialmente más sólidos que los del 2008, de hecho, por eso se observó la alza global de mercados a lo largo de 2019 y principios de 2020, así como se esperaba un crecimiento moderado y orgánico del PIB mundial para este año.

  • El COVID-19, sino es atendido tempranamente desde el punto de vista sanitario, tiene una curva de contagio peligrosamente exponencial que dura aproximadamente 4 semanas, y después de un periodo de aplanamiento de 4 a 6 semanas, comienza una curva descendente con claro decremento de los casos; cómo puede observarse ya en Woham y en China en general.

  • Lo anterior nos avisa que la emergencia sanitaria y la recesión económica debe encontrar recuperación hacia el segundo semestre del año, particularmente hacia el último trimestre. Lo mismo debe ocurrir con los mercados de valores. De hecho ya las bolsas de China y Asia en general, comienzan a estabilizarse e incluso a mostrar algunas alzas. Lo anterior, resulta un interesante indicador a nivel global, de que tras el cese de la pandemia esperamos una recuperación global del mercado de valores y de la economía en general.



¿QUÉ HACER COMO EMPRESARIO? Producción - Ante todo NO debemos cesar la actividad productiva. El consumo se ha reducido de forma sustancial pero no ha desaparecido. Arrancar desde “cero” las operaciones y posicionamiento en el mercado es mucho más difícil y costoso, después de un cese total de operaciones. - Asegurar la cadena de suministros, producción y logística, aprovechando la baja demanda global, para pedir descuentos en la materia prima, así como mayores tiempos de crédito por parte de los proveedores. - Ser flexible respecto a la cadena de producción y entender que nuestros productos, pueden cambiar en calidad y forma, dependiendo de la disponibilidad de la materia prima primaria y secundaria; variando su forma de presentación y de empaquetamiento. Planificación y Finanzas - Hacer un manejo de flujo caja en base a riesgos financieros y operativos, buscando por todos los medios mantener el flujo de caja positivo a través de una estrategia de ventas push, apalancamiento operativo con proveedores, y apalancamiento financiero de bajo coste de capital y una drástica reducción de costos de operación. - El manejo de la estrategia de negocios y de la cadena comercial, requiere de rápidas decisiones y enorme capacidad de adaptación al cambio, en lo que respecta a su modelo de negocios y comprensión de un mercado distorsionado y muy cambiante. - Mientras más diversifiquemos el portafolio de productos nuestra posibilidad de venta es mucho mayor, de modo que además de nuestra producción tradicional, sería interesante ver que nuevos productos podemos manufacturar o comercializar, basados en las nuevas demandas del mercado. Cadena comercial - La gestión de ventas debe ser push, no pull. Llamemos proactivamente a nuestros clientes, para ofrecer un portafolio ampliado de productos a precios competitivos, cobrados “de contado”. - Por otra parte, los canales de venta y distribución deben ser lo más costo-eficientes posibles, saturando de productos a los canales convencionales, y sumando canales electrónicos y redes sociales, e incluso, convirtiéndonos en vendedores directos a consumidor final si es necesario. Revisión de procesos - Estamos en un momento de excepción para poder ver con detalle, tomar decisiones y corregir nuestro modelo de negocios y de atención, además de una cantidad de ineficiencias y malas prácticas, que por el trabajo operativo diario, no tenemos tiempo de realizar. Por esto sugerimos, coordinar equipos gerenciales y administrativos, para que por teletrabajo, realicen mesas de trabajo y de ejecución dedicadas a ello.



¿QUÉ HACER COMO LÍDER? Calma - Ante todo mantengamos la calma, la sindéresis y la racionalidad. Estamos ante una situación sanitaria grave pero temporal, que tiene principio y fin. Los ciclos por cada región “donde aterriza” el COVID-19 se estiman que duran entre 8 y 12 semanas, tomando en cuenta las etapas iniciales de crecimiento exponencial, las etapas intermedias de estabilización de la curva de crecimiento y las etapas de decrecimiento o resolución tras la inmunización y resistencia natural. - Si bien es potencialmente mortal el coronavirus, el índice de mortandad de 2% en los países con adecuadas políticas sanitarios y sistemas de salud, no es mayor que el que produce la influenza, que naturalmente tiene 2 ciclos al año y muchos de nosotros hemos padecido. - Si caemos dentro del 15% con potencial de complicarse por el COVID, en un buen porcentaje de los casos existe éxito terapéutico con una combinación de cloroquina o hidroxicloroquina y azitromina para bajar la carga viral. Asimismo, el tratamiento con oxígeno-terapia y ventilación mecánica en los casos más graves, suele ser exitoso, permitiendo la superación de la enfermedad en la mayoría de los pacientes complicados. - Las medidas de aislamiento, cuarentena y de prevención sanitaria que todos conocemos, SI funcionan para prevenir el contagio del virus, de modo que vamos a aplicarlas con toda la rigurosidad. - La mayoría de los analistas financieros, coinciden en que entramos en un inexorable ciclo de recesión económica mundial, con serio compromiso de la producción, del consumo y de los mercados de valores. No obstante, al estar ligada esta crisis a una coyuntura y emergencia sanitaria, no hay razón para que no pueda haber una recuperación rápida tras la superación del COVID-19, estimada para el último trimestre del presente año

Cercanía - Demos acceso continuo a nuestra presencia, aunque sea de manera virtual. Mostremos cercanía con los empleados y colaboradores, preguntando por su bienestar y el de su familia. - Aseguremos que solamente asistirán a la empresa aquellos empleados que son críticos para operar si se trata de sector alimentario, salud o servicios básicos. En nuestras instalaciones, exijamos las medidas de prevención dictadas por las autoridades sanitarias. - Propiciemos la comunicación y cooperación con empleados, clientes y colegas empresarios - Incentivemos el teletrabajo a través de las diferentes herramientas de interconexión y trabajo cooperativo. Asignemos y pidamos a nuestros supervisores que asignen a los equipos tareas concretas diariamente y que estas sean revisadas al final de cada jornada diaria, y al final de cada semana. Hagamos una revisión táctica y un seguimiento cerrado (diario y semanal ) del devenir y desenvolvimiento del negocio. Información - Es nuestra obligación mantenernos informados y erigirnos como líderes de la información de cara a los colaboradores y supervisados, creando canales, medios y mensajes, mediante los cuales nos dirijamos a los colaboradores dando uno o dos partes diarios sobre la situación de la pandemia, así como las decisiones laborales e incluso de orden operativas que conciernen al trabajo diario: asistencia, horario, transporte, alimentación, medidas preventivas, etc. - Tratar de no sobre-informarse, y no estar todo el día “pegado” a las redes y medios, ya que lejos de ayudar, nos resta tiempo útil de estrategia, conduce a informaciones especulativas y además puede llegar a tornarse obsesivo y aumentar innecesariamente la angustia y el estrés situacional. No dar crédito a informaciones de fuentes dudosas. - Tratar de mantener una visión objetiva, centrada y no sobrevalorada o subvalorada de las cosas, ya que la tendencia humana, es a colocarse en polos valorativos respecto a una información o fenómeno, de modo que es importante mantener una posición de centro y entender las implicaciones estratégicas y tácticas que el Coronavirus puede tener sobre la dinámica de la empresa, sin asumir actitudes fatalistas ni tampoco “negadoras” y triunfalistas. Asesorarse con expertos externos y de nuestra empresa, para realizar cuidadosas proyecciones: - Explorar con asesores profesionales, sobre asuntos claves actuales tales como temas sanitarios, manejo de crisis y recuperación post-crisis. - Indagar sobres planes extraordinarios, con especialistas en continuidad de negocios, cadena de suministros logística y teletrabajo. - Hacer proyecciones financieras, tales como flujo de caja, manejo de costos fijos y variables, ingresos, precios, apalancamiento, ventas, productos, canales, segmentos, operaciones, manejo de talento y tecnología. No demos cabida la burocracia y enlentecimiento en la toma de decisiones - Organicemos equipos pequeños y eficientes que se manejen por entregables en el corto plazo, tomando decisiones y ejecutando de forma inmediata. - Usemos recursos de teletrabajo con pequeñas células de trabajadores que usen metodologías ágiles y que produzcan entregables para la situación presente, el mediano y el largo plazo, y ejecutemos las mismas lo antes posible. Apliquemos principios de flexibilidad y resiliencia - Atendamos a diversas opiniones y puntos de vista, divergentes y creativos. - Contemos con planes alternativos o contingencias en caso de que fallen procesos rutinarios. Propiciemos la revisión y el cambio continuo de los procesos para adaptarlos a la necesidad del momento. - Estimemos y mitiguemos riesgos de manera continua, tratando que los procesos se puedan llevar a cabo de forma modular o independiente, para evitar la paralización en caso de que una cadena del eslabón llegue a fallar. - Privilegiemos los roles múltiples o multi-tarea sobre los especializados.

   

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